A téma előző részeiben azt vizsgáltuk, hogy ha egy embereket irányító vezető megfelelően adagolja segítségét és beosztottjai fejlesztésére irányuló erőfeszítéseit, akkor ki tudja hozni a maximumot a beosztottai teljesítményéből.

 A modell nagy előnye, hogy egyszerű eszközt ad a vezetőnek ahhoz, hogy eldöntse milyen fajta munkát vagy munkatevékenységet ad munkatársainak, pl. a munkavégzés milyensége, a felelősség, a várható teljesítés, … szempontjából. A jól megválasztott munka sikeres elvégzésének optimális eredménye, hogy maga a munka önmagában fenntartja a munkatárs folyamatos motivációját.

Most azt nézzük meg, hogy a modell függőleges tengelye mentén milyenek lehetnek, vagy inkább mik lehetnek a munkatársakat és munkavégzésüket segítő, támogató vezetői viselkedések.

Mit értek segítő vezetői viselkedés alatt?

Minden olyan vezetői tevékenységet, módot, stílust, eszközt, készséget, ami

• segíti a munkatárs munkájának megvalósítását,
• megerősíti a munkatársat, abban, hogy sikeresen meg tudja oldani a feladatot,
• erősíti a munkatárs már meglévő értékeit, valamint azokat,
• amelyek csökkentik a bizonytalanságot, a munkatárs a szorongását, az aggodalmaskodását, félelmeit, amit a kapott feladattal kapcsolatban érez.

Lehet, hogy túl szélesnek tűnik ez az értelmezés, de aki már folytatott komoly, mélyebb beszélgetést munkatársaival, az tudja, hogy a munkájuk sikerét nem csak objektív, hanem gyakran belső emberi tényezők is befolyásolják.

 A munkatárs munkavégzését segítő vezetői viselkedések lehetnek:

• világos, egyértelmű célok a munkatárs számára
• a feladat pontos definiálása
• "Miért fontos?" megadás
• információk biztosítása
• erőforrások, anyagok rendelkezésre bocsátása
• egyértelmű elvárások megadása
• bizalomépítés, kimutatás
• aktív vagy reflektív odafigyelés
• pozitív (megerősítő) visszajelzés
• dicséret
• értékelés nélküli megfigyelés
• bátorító javaslat
• bátorítás
• fókuszálás az erősségekre
• az empátia kifejezése
• összhangra törekvés
• egyetértés kialakítása
• tisztelet-tanúsítás
• a munkatárs határozza meg a beszélgetés sebességét és gyakran napirendjét is
• feltételezni a jót és azt ki is mutatni

 Amikor leírtam a fenti lehetőségeket, meglepődtem, milyen sok segítő vezetői viselkedés van, és még bizonyára lehetne folytatni a sort. A felsorolási sorrendet nem fontossági sorrendnek szántam. Vezetői módok, viselkedések. készségek elsajátításában szívesen segítek: az IDE KATTINTVA elérhető weboldalról elérhető vezetői coaching szolgáltatással. Nézzük végig röviden ezeket a vezetői viselkedési formákat!

 Világos, egyértelmű célok a munkatárs számára

Én magam azt gondolom, hogy az egyértelmű, világos célok kitűzése a legfontosabb, amit egy a vezetőnek alkalmazni kell, ha munkát ad beosztottjának. El kell elmondani azt, hogy mit szeretnének elérni. Ez a cél lehet - a vállalati gyakorlatban bevált - SMART cél (egyértelműen meghatározott, mérhető, megegyezés szerinti, reális és határidős) vagy ennek bármely más megfelelője.

Ha nincs egyértelmű cél, akkor vagy nem olyanra sikerül a munka, amilyenre a vezető szerette volna, vagy a munkatárs "állandóan nyaggatja" vezetőjét a munkával kapcsolatban. Én mind a vezetői, mind a coaching tevékenységem során mindkettőre sok-sok példát láttam. Ilyenkor vagy megnövekedtek a költségek, vagy a vezető munkaidejének nagy részét a "mikro-menedzsment" vitte el, ahelyett, hogy igazi vezetői feladatokkal: stratégiával, vízióval, tervek, a jövő előkészítésével, kapcsolatépítéssel, ápolással, együttműködésekkel foglalkozott volna.

 A feladat pontos definiálása

Ez megint olyan, ami többnyire nem maradhat el. Ennek részletezése a munkatárs tapasztalatától függően más és más lehet. Tapasztalt munkatárs esetén elég lehet, csak a végeredményt kell pontosan definiálni. Kevésbé tapasztaltaknál lehet, hogy részletes feladatleírás is kell, de a leglényegesebb, hogy mindenkinek legyen elképzelése, víziója a munka végeredményéről.

Itt kell megemlítsem, hogy vezetői és projektmenedzseri gyakorlatom szerint ott, ahol megfelelő időre mérföldkövek, ellenőrző pontok voltak kitűzve, ott többnyire sikerült is pontosan végrehajtani a feladatot. Ahol meg nem, ott legtöbbször egyáltalán nem vagy csak késve készültek el a feladatok.

A megfelelő ellenőrzési mérőpont, mérföldkő véleményem szerint kulcskérdés a sikeres feladat teljesítéséhez. Ez egyrészt a vezetőnek biztonságot ad, hogy minden rendben megy, vagy ha nem is, akkor legkésőbb a jól megválasztott mérföldkőnél kiderül, és lesz idő beavatkozni azért, hogy a feladatteljesítés sikeres legyen. Másrészt keretet ad a munkatárs munkájának és koncentráltatja figyelmét az időben elvégzendő feladatokra, mert a nem teljesítés a mérföldkőnél úgyis kiderül.

"Miért fontos?" megadás

Azért neveztem el ezt a vezetői viselkedést ilyen furcsán, mert ez fejezi ki a lényeget, azaz azt, hogy hogyan illeszkedik ez a feladat "a nagy egészbe". Miért fontos ez a munka? Hogyan illeszkedik a cég, a vállalat, a részleg tervébe? Mit ad a cég ügyfeleinek az, aki sikeresen megoldja a feladatot? Ez ad belső motivációt, ez ad a fizetés feletti magasabb értelmet a munkának.

Az agykutatás, a neurobiológia legújabb kutatásai szerint elménk "úgy van megkonstruálva", hogy keresse az együttműködést, a nagyobb egységbe való tartozást. És ha ez így van - márpedig nap, mint nap tapasztalhatjuk ennek igazságát, még a mai, hektikus, stresszes környezetünkben is -, akkor ezt jó, ha a vezető figyelembe veszi.

(Különben is tervezem a jövőben az embereket irányító vezetők szempontjait nézve az agykutatás néhány nagyon érdekes és hasznos legújabb eredményének bemutatását, elsősorban azokat, amiket egy vezetőnek célszerű figyelembe venni azért, hogy eredményesen és egyúttal munkatársai megelégedésére irányítsa őket.)

Információk biztosítása

Minden információ, ami a hatékony - vezető nélküli - önálló munkához, feladatmegoldáshoz kell, álljon a munkatárs rendelkezésére! Legyen az rajz, terv, folyamatábra, leírás, stb. Természetesen a vezetőnek nem kell mindezt "személyesen, kézben" átadni, elég, ha az információforrást nevezi meg.

Nem ritkán dolgoztam és vezetői coacholtam (elnézést kérek ezért és az ilyen típusú magyartalanságokért, de még nem hallottam jobbat a szakmánkban) olyan vezetőkkel, akik attól érezték hatalomban magukat, hogy visszatartották az információkat. Lehet így is, de ennek megvan az ára, talán legfőképpen az, hogy ennek eredményeképpen a munkatársak nem bíznak vezetőjükben.

Erőforrások, anyagok rendelkezésre bocsátása

Ez olyan természetesnek tűnik, de gyakran mégis elfeledkezünk róla. Itt most az adatokon és információkon kívüli mindenféle egyéb erőforrásról beszélek. Például a munka sikeres elvégzéséhez szükséges előfeltételek biztosítása (pl. elő-, és utómunkák időbeli elvégeztetése, kiképzés, betanítás, stb.), megfelelő számítógép programok, azok hozzáférési kódjai, megfelelő berendezések, eszközök, anyagi és pénzügyi erőforrások, forrásdokumentumok, hibázás, elhasználódás vagy egyéb problémák esetén szakemberek elérhetőségei, konzultáció és tanácskérési emberek elérhetőségei, besegítő emberek kapcsolati adatai, nyugodt munkavégzést biztosító körülmények,… Ahogy látható, e lehetőségek köre rendkívül széles, így könnyű valamit nem figyelembe venni.

Eddig elég konkrét vezetői viselkedésről, cselekedetekről, eszközökről volt szó, most jön néhány lágyabb, sok vezető számára nehezen megfogható segítő, támogató lehetőség, de amelyek mégis nagy mértékben hozzájárulhatnak a munkatárs munkájának sikerességéhez.

Egyértelmű elvárások megadása

Talán az előbbiek után feleslegesnek tűnik, de gyakran találkozni azzal, hogy a vezető egyáltalán nem vagy csak nagy vonalakban közli elvárásait. Azt, hogy ez vezetőként mennyire helyes, annak eldöntését az olvasóra bízom. De képzeljük annak a beosztott munkatársnak a helyzetébe magunkat, akinek ilyen főnöke van.

Az elvárások megadásának elmaradása szerencsés esetben többnyire az elvégzett munka minőségével lehet kapcsolatos, de például vannak etikai, a munkavégzésre vonatkozó, a viselkedésre, az együttműködésre, a kommunikációra vonatkozó elvárások, amit a munkatársnak a feladat végrehajtás során figyelembe kellene venni. És ha ezeket a vezető nem adta meg, vagy nem ad legalább hivatkozási helyet, ahol utána lehet nézni, akkor ez biztos nem segíti, nem támogatja a munkatárs munkáját.

Bizalomépítés, kimutatás

A hatékony munkahelyi munkához elengedhetetlen a kölcsönös bizalom, és a bizalom csak akkor működik, ha kölcsönös. A vezetőnek is meg kell bíznia munkatársaiban, és csapatában, ha azt várja, hogy ők is bízzanak benne. Sőt, neki kell megtenni az első lépést a bizalom kialakításához, azaz először neki kell megbízni munkatársaiban és cselekedeteikben. Ez gyakran kockázatos, de többnyire "megtérülő befektetés".

Pozitív (megerősítő) visszajelzés

Ma a vezetők többsége nagyon ritkán használja ki pozitív visszajelzésben rejlő mozgósító, motiváló erőt. Szokásos vezetői hozzáállás az, hogy a jól elvégzett munkát természetesnek vesszük, és - az esetek jó részében - szó nélkül hagyjuk a sikeres teljesítést is ("ezért kapják a fizetésüket").

Pedig a pozitív visszajelzés, az elismerés kifejezése vagy erősebb formában a dicséret folyamatos tevékenység, amivel elismerhetjük, nyugtázhatjuk, méltányoljuk a munkatársak értékes igyekezetét, hozzáállását, tetteit, viselkedését, erőfeszítéseiket és hozzájárulásukat a csoport, a részleg, a vállalat tevékenységéhez.

Dicséret

Bár a dicséretet beleérthetnénk a pozitív visszajelzésbe is, de mivel tapasztalatom az, hogy a vezetők jó része esetlegesen vagy nagyon ritkán alkalmazza, sőt többnyire nem is tudja hogyan megfogalmazni és alkalmazni a dicséreteket, ezért azt gondoltam, külön kiemelem. A pszichológiai kutatások szerint mindenkinek szüksége van pozitív megerősítésekre. Ennek ellenére a szokásos vezetői viselkedési mód az, hogy azt hisszük a vezető faladata a tökéletesítés, azaz, hogy rámutasson a hibákra és javítandókra, így aztán többnyire arról beszélünk, ami nem jó. Pedig, ha kiemelten kezeli az igazán jó teljesítményeket, akkor az igazán erős segítő, motiváló eszköz lehet a vezető kezében. Coach beszélgetéseken és vezetőfejlesztő tréningeken tapasztalom, hogy a dicséret megfogalmazása is nehézségekbe ütközik, pedig néhány egyszerű alapelv használatával olyan dicséretpaletta állhat a vezető rendelkezésére, amit minden megdicsért saját személyére szólónak érez.

Sajnos gyakran a megdicsért sem tudja fogadni a dicséretet. Ez ellen is orvosság, ha a vezető sűrűn alkalmazza azt, és így a megdicsért beletanul annak fogadásába:-)

Fókuszálás az erősségekre

Kezdő vezetőként én is legelőször a hibát vettem észre és azonnal vissza is jeleztem, "ezt és ezt így és így kell/lehetne jobban", elsősorban a hatékonyság jegyében. Néha működött és változtak a dolgok, néha nem. Aztán később rájöttem, ha valami megfelelő minőségben, megfelelő mennyiségben időre elkészül, akkor ne korlátozzam már munkatársam munkavégzési szabadságát az én ízlésem szerint, hiszen a végeredmény a lényeg. Inkább érdemes a munkatárs erősségeit nézni, figyelni, számára visszajelezni (az előző pontok egyikében leírt pozitív módon), mert ez abban is segíti a vezetői munkát, hogy jobban megtudjuk miben jó a munkatársunk, melyek az erősségei, mit tud hatékonyan, sikeresen megtenni, és a legközelebbi munkák meghatározásánál már ezeket az információkat figyelembe lehet venni, és eszerint adni neki munkát.

Az empátia kifejezése

Itt nem arra gondolok, hogy állandóan együtt kell éreznünk munkatársainkkal vagy, hogy át kell venni minden munkatárs érzésvilágát, hanem arra, hogy fontos esetekben legalább értsük meg, mi történik vele. Hadd hozzak ide egy olyan példát, amit a vezetői coacholás alkalmával hallottam:

A vezető észrevette, hogy egy munkatársa egyre kevésbé tud munkájára koncentrálni, egyre többet hibázik. Egy négyszemközti beszélgetés során kiderült, hogy a munkatárs családjában beteg van, akit gondozni kell. A vezető felmentette bizonyos tevékenységek és megbeszélések alól a munkatársat (feltételként megfogalmazva azt, hogy az információlánc nem szakadhat meg). Ezzel 2 dolgot nyert. Egyrészt sok kellemetlenségtől kímélte meg magát, mert a betegség hosszan tartó volt, és ez idő alatt sok-sok hiba halmozódhatott volna fel. Másrész a betegség lezajlása után ennél a munkatársnál nem volt lojálisabb beosztottja, aki önként vállalt túlmunkákkal is jóval túlszárnyalta az "elvesztegetett" időt és energiát.

Aktív vagy reflektív odafigyelés

Amikor egy munkatársunk beszél hozzánk, a vezetőjéhez, többnyire felé fordítjuk fejünket, és jó esetben a szemébe nézünk, ezzel jelezzük, hogy hallgatjuk, amit mond. Ennél talán több kell ahhoz, hogy ő biztonságosan azt érezze, hogy meg is halljuk, meg is értjük, amit mond. Ezt, az ún. aktív vagy reflektív odafigyeléssel tudjuk legkönnyebben megtenni. Azért tettem hozzá a reflektív szót, mert amellett, hogy aktívan jelezzük, hogy figyelünk és "vesszük az adást", szavainkkal, mozdulatainkkal, testbeszédünkkel és mimikánkkal reagálunk is arra, ahogy hozzánk beszél, arra, amit mond.

Az aktív odafigyelés bátorítja a kommunikációt és megnyugvást ad a másik személynek, mert jelzi, hogy számunkra fontos, amit ő mond. Emellett lehetőséget ad a másik mondanivalójának egyértelműsítésére, tisztázására.

Értékelés nélküli megfigyelés

Talán az értékelés nélküli megfigyelés az, amit legritkábban alkalmaznak azok a vezetők, akiket én ismerek. Amikor objektíven - ha lehet úgy, hogy ő ne is vegye észre - megfigyeljük, tanulmányozzuk munkatársaink tevékenységét, sokkal informáltabbak leszünk, helyénvaló, megfelelő időzítésű kérdéseket tudunk feltenni, és odaillő „tanácsokat” adhatunk. Fontos, hogy előítélet, előzetes értékelés nélkül figyeljük a munkatársaink viselkedését, mind kötetlen (pl. értekezletek alatt) és mind a hivatalos eseményeken (pl. ügyféltalálkozók alatt). A két példában megfogalmazott esetek, a megbeszélések, értekezletek, találkozók, ügyfélkapcsolati események akár mindennaposak is lehetnek, és nem feltűnő, ha a vezető is jelen van. A legfontosabb, hogy miközben munkatársunk végzi a dolgát, ne az legyen a mi szempontunk, hogy mi ezt másként tennénk és az "sokkal jobb" lenne, hanem a munkatárs munkájának eredményessége. Ha a munka eredményes, nem sok ok lehet arra, hogy másfajta - esetleg a mi ízlésünk szerinti - munkamódra késztessük.

Összhangra törekvés

Az összhangra törekvés természetesen nem azt jelenti, hogy mindig a munkatársnak legyen igaza, hanem inkább azt, hogy a vezető ne mindig a "saját akaratát nyomja le a munkatárs torkán". Nem szégyen egy vezetőnek megkérdezi a munkatársától, "és te hogyan gondolod elvégezni ezt a munkát"? És ha jót válaszol, érdemes hagyni, hogy inkább úgy csinálja, mintsem ráerőltetni saját elképzelésünket (persze előre rögzített "mérföldkő", ellenőrzési pont az kell, nehogy félremenjenek a dolgok:-).

Egyetértés kialakítása

Vannak olyan vezetői helyzetek, amikor csak egyetértéssel szabad továbbmenni. Legegyszerűbb példák erre a SMART célok, ahol az "A" betű pont ezt, a " megegyezés szerinti" közös célmeghatározást jelenti. Megegyezés kialakítása, ha nagyon eltérőek az álláspontok, hosszú folyamat lehet, de megvan a technikája, és többnyire meg is valósítható.

Az egyetértés azonban széles skálát ölelhet át a kételkedő, szkeptikus elfogadástól a teljes „mellszélességgel” történő kiállásig. Tapasztalat szerint, ahogy előrehalad az egyetértéssel közösen megfogalmazottak megvalósulási folyamata, és az eredmények egyre inkább láthatóak lesznek, az egyetértés egyre „mélyül”.

Bátorítás

Testbeszéddel, szavakkal ösztönözzük, hogy várjuk a folytatást és, hogy munkatársunk jó úton halad. Ha mond, tesz valamit, ne utasítsuk vissza azonnal még akkor sem, ha az számunkra nyilvánvalóan már az első látásra alkalmatlan. Mondhatja az olvasó ezekre a javaslatokra, hogy ezek nagyon "viszik az időt", hogy ez így "mese", erre egy rendes munkahelyen nincs idő. Válaszom az, hogy ez igaz. Én is megtapasztaltam, míg egy felsővezető mentorom rá nem döbbentett: mi is egy vezető legfontosabb feladata: a munkatársaiból kihozni a legjobbat. Akár bátorító szavakkal, kérdésekkel is.

Bátorító javaslat

Ha munkatársunk elakad, nehézségekbe ütközik a gondolkozásban, a munkában, a tevékenységekben, akkor a vezető vagy megmondja, mit tegyen vagy javasol valamit, amit aztán a munkatárs mérlegel. A javaslat többféle lehet, talán a legritkábban használt, de a munkatársat leginkább bevonó, ha kérdés formájú, pl. "mi lenne, ha ezt és ezt, így és így kipróbálnád? Mit gondolsz erről?" Amint látható, a vezető felszólítja munkatársát, hogy gondolkozzon, alkosson véleményt.

A 21. század eredményes vezetői nem a "közvetlen utasításos" vezetők közül kerülnek ki, hanem azok közül, akik bevonják munkatársaik belső motivációit is a tevékenységekbe. Ez kockázatokkal is jár, például az előző esetben a munkatárs "leszavazhatja" javaslatunkat, és valamilyen más módon oldja meg a neki az eredetileg nehézséget okozó feladatot. És ilyenkor a 21. század vezetője belül örül, hogy a nehézség megoldódott, annak ellenére, hogy nem az ő javaslatát fogadták el.

Tisztelet-tanúsítás

Lehet, hogy furcsa ezt a normális emberi viselkedésmódot, mint segítő "eszközt" ide venni, de gondoljunk bele az ellenkezőjébe. Ha ez nincs meg, azaz a vezető nem mutat tisztelet beosztottja iránt, akkor csak parancs útján tudnak - ráadásul csak 1 irányba - kommunikálni, ami nem tudja kihozni a maximális teljesítményt.

Nem feltételezve, hogy az olvasó beleesik abba a kategóriába, aki nem adja meg munkatársainak az őket illető normális tiszteletet, megemlítem annak a coacholt vezetőnek az esetét, aki nem szokott köszönni kollégáinak vagy annak, aki úgy kommunikált a beosztottjával, hogy ráült az asztalára. Egyik sem azért tette ezt, hogy megbántsa a másikat, sőt azt gondolták, hogy megadják mindenkinek az őket megillető tiszteletet, de mégsem alakult bizalommal telivé a kapcsolatuk, egészen addig, amíg a vezető meg nem változtatta viselkedési módját. Sőt az "asztalon ülő" - egy coaching beszélgetéskor megtalált felismerés hatására - el is mondta munkatársának, hogy sajnálja, ezzel nem akart lekezelő lenni, hanem neki így volt egyszerű és kényelmes. Ez a beszélgetés ugrásszerű pozitív változást hozott a vezető és munkatársa közötti elfogadásban.

A munkatárs határozza meg a beszélgetés sebességét és gyakran napirendjét is

Friss jogosítvánnyal rendelkező autóvezetőtől nem várjuk e, hogy a zsúfolt sztrádán 130-cal száguldjon úgy, ahogy mi tennénk, sok éves autóvezetői gyakorlatunkkal. Inkább megelégszünk az ő sokkal kisebb tempójával, ha azzal is haladunk előre a kitűzött cél felé. Ugyanez a helyzet abban az esetben, ha vezetőként beszélgetünk egy munkatársunkkal a munkájáról, főleg, ha az neki egy teljesen új feladat. Mi esetleg sokkal többet tudunk a feladatról, annak egyéb kapcsolódásairól, és talán ő még csak most ismerkedik a témával. Ha türelmetlenek vagyunk, talán nyerünk néhány percet, de ez később sokkal több időbe kerülhet nekünk.

Feltételezni a jót és azt ki is mutatni

A végére hagytam azt, amit nem igazán láttam a szakirodalomban sem, pedig az én tapasztalatom szerint nincs ennél erősebb ösztönző, ami úgy segít nekünk, hogy egyúttal kihozza munkatársunkból a legjobbat. Ha a vezető kimutatja és ki is kimondja, hogy ő hiszi, 100%-an biztos abban, hogy a munkatársa sikeresen old meg egy feladatot, akkor az én tapasztalatom szerint a munkatárs tényleg sikeresen megoldja a feladatot. Számtalan példát mondhatnék erre, akár vezetői, akár coaching praxisomból, de kedves olvasó, ha jól belegondolsz, bizonyára te is találsz ilyet saját életedben. Bizonyára megtörtént, hogy egy olyan személy, aki fontos volt a számodra, feltételezett rólad valami pozitívot, és utána te azon dolgoztál, hogy megfelelj ennek a feltételezésnek.

Amint látható, a vezető számára sokféle, a munkatársa munkavégzését segítő, támogató tevékenység, vezetői viselkedésmód, eszköz, módszer áll rendelkezésre, és én bizonyára nem tudtam felsorolni az összeset. Az, hogy ki, mikor, mit használ, az a munkatárstól, a helyzettől, az időtől és egyéb aktuális körülményektől függ. De legfőképpen attól, hogy a vezető ismeri-e és tudja-e használni, alkalmazni ezeket. Ebben tudok segíteni a szerintem leghatékonyabb személyes fejlesztéssel, a coachinggal vagy akár egy vezetői csoport esetén, tréninggel

 A sorozat következő részében összefoglalom a munkatársak fejlesztését, tudásának, teljesítményének, teherbírásának növelését megvalósító vezetői készségeket, vezetői eszközöket, viselkedési módokat. Bizonyára lesz itt is néhány, az olvasó számára meglepő, pl. a felelősségvállalás beépítése, számadási kötelezettség, mérőszámok alkalmazása, kockázat. Csoportos vezetői tréningeimen, általában ez a vezetők kedvenc fejezete.