A cikk első részében egy olyan vezetői eszközt, egy olyan vezetői modellt kezdtem el bemutatni, amelynek segítségével egyszerűen lehet munkatársaink, beosztottaink teljesítményét maximalizálni. A modell az üzleti életben szokásos 2x2 négyzetből álló mátrix, ahol a függőleges tengelyen a munkatársunknak nyújtott segítés, támogatás, gondozás mértékét, a vízszintes tengelyen pedig a munkatárs fejlesztését, tanítását, új feladatok elé állítását jelöljük. Munkatársról munkatársra és helyzetről helyzetre változik, melyek lehetnek ezek a segítő és fejlesztő vezetői eszközök.

A cikk második részében részletesen megvizsgáltuk a függőleges tengelyhez közeli mátrix négyzeteket, azaz azokat az eseteket, amikor a vezető nem igazán helyez nagy hangsúlyt munkatársa fejlesztésére, és vagy kevés vagy sok segítői, támogatói vezetői eszközöket alkalmaz.

Most a mátrix másik 2 négyzetét vesszük szemügyre, azokat az eseteket, amikor a vezető olyan feladatokat ad a beosztott munkatársának, amelyek fejlesztik készségeit, tapasztalatát és tudását. A kutatások és a tapasztalat szerint ezek között van az optimális állapot, ahol maximalizálni lehet a munkatársak teljesítményét.

3. Sok fejlesztés-kevés segítés, jobb alsó piros négyzet:

Ebben a négyzetben, a vezető olyan feladatot ad (kénytelen adni) munkatársának, amilyet még sohasem csinált. Olyat, ami esetleg túlnő eddigi tapasztalatain és ismeretein, és a munka elvégzéséhez nem akar, vagy nem tud túl nagy segítséget, támogatást, információt, eszközöket, erőforrásokat adni.

Milyen ez a helyzet a vezető szempontjából? A vezető kiadja vagy talán inkább delegálja a feladatot, és rábízza a munkatársra a teljes végrehajtást. Ez a helyzet a vezető szempontjából kockázatos, de gyakran - én magam is sokat kerültem ilyen helyzetbe - nincs más lehetőség, esetleg nincs több idő. Megnő a munkatársba és sikeres teljesítésébe vetett bizalom mértéke. Kezdő vezetők, nem igen élnek ezzel a lehetőséggel.

A kockázat az, hogy segítség, útmutatások, támogatás nélkül növekszik a hibázás valószínűsége. Ebből következik, hogy azt a kismértékű segítséget, útmutatást, amire a vezetőnek lehetősége van, megfelelő helyeken és időpontokban célszerű megtenni. Megnő az indítási "eligazítás" jelentősége - ahol összehangolják a feladattal kapcsolatos célokat - és a"mérföldköveknél" tartott felülvizsgálatok fontossága. Ezekre a jó vezetőnek különösen érdemes odafigyelnie.

Milyen ez az állapot a munkatárs szempontjából? Tapasztalatom szerint vállalatoknál gyakran előáll ez az eset. Egyre több a feladat, egyre többször - akár tűzoltás, akár más ok miatt - várják el, hogy "extra kilométereken cipeljük a terheket". Néha egyre bonyolultabb feladatokkal kell megbirkózni, de ezekre a szervezetnek nincsenek meg a mechanizmusai, nincsenek meg a folyamatai, vannak elvárásai. Egy vezető vagy egy szervezet nem igazán várhatja el egy dolgozójától, hogy a legjobb teljesítményét nyújtsa, ha nem áll rendelkezésére elegendő információ vagy elegendő idő, vagy a munkával kapcsolatos, a feladat megoldásához szükséges munkatársi igényeket, eszközöket, erőforrásokat nem tudják megfelelően biztosítani.

Könnyebb az az eset, ha kapunk egy nehéz feladatot, és ránk bízzák a megoldás mikéntjét. Bíznak bennünk, hogy ezt a feladatot meg is tudjuk valósítani. Ez nagyon motiváló is lehet. Van olyan személyiségtípus, amelyik kifejezetten kedveli az ilyen helyzeteket.

Mások viszont, a többség épp ellenkezőleg, leblokkolnak. Előjön a kudarctól való félelem, a sikertelen végrehajtást előrevetítő vádaskodás vagy a szemrehányás miatti aggodalom, és ez szorongáshoz, frusztrációhoz, erős stressz érzéshez vezet. Annál, akit hosszantartóan nagy és nehéz feladatok elé állítanak, és ugyan ilyen hosszantartóan nincs kihez fordulnia segítségért, támogatásért, ötletekért, megjelenik az elszigetelődés, elzárkózás érzése, ami szintén nagymértékű frusztrációhoz és demotiváltsághoz vezet. Ennek egyenes következménye a hibázás, a nem hatékony működés és végül a sikertelen feladatmegoldás, a sikertelen teljesítés.

Ez az a - sajnos gyakori szokásos - eset, amikor állandó a "nyomás", még kis időre sem lehet csökkenteni a terhelést. Ez az út odavezet, hogy az állandó stressz miatt elkezdődnek a betegségek, melyeket a munkatársnak nem megfelelő munkahely vagy esetleg a nem megfelelően irányító vezető tud okozni. Az is lehetséges, hogy mielőtt ez bekövetkezne, a munkatárs kilép.

Összefoglalva:

• Nagy elvárások
• Egyenetlen teljesítés
• Változékony színvonal
• Versengés az erőforrásokért, a jobb feladatokért
• Idegenkedés a kockázatvállalástól
• Demotiváció
• Határidő vezéreltség
• Hibáztatás
• A hibázástól, hibáztatástól való félelem
• Rossz munkahelyi légkör
• Stressz, frusztráció
• Állandó nyomásérzés
• Szorongás

Talán túl sok rosszat írtam erről a négyzetről, pedig van olyan helyzet, amikor ezt célszerű alkalmazni? Na vajon melyik eset lehet ez?

Amikor a munkatársak között van olyan tapasztalt vagy potenciális képességekkel bíró szakember, akinek delegálni lehet a feladatokat - akár a meglévő munkája mellé is - először kisebb, majd egyre bonyolultabb adagokban. Természetesen ehhez az kell, hogy a vezető kockáztasson, és megbízzon munkatársában. Bízzon abban, hogy munkatársa minden kétséget kizáróan meg tudja oldani azt a feladatot, amit még soha nem csinált. Ez a vezetők többsége számára egyáltalán nem könnyű. Segítségként annyi mondható, hogy ne azért bízzunk meg munkatársunkban, mert "jó a napi rutinfeladatok megoldásában" vagy azért, mert "jó ember", hanem azért, mert megvannak a készségei (ha nincs, meg tudja szerezni), van bátorsága és esetleg tapasztalata is ahhoz, hogy sikeresen megoldja a kérdéses feladatot.

4. Sok fejlesztés - sok segítség, a jobb felső kék sarok:

Ez az a helyzet, amikor a vezető munkatársának olyan feladatokat ad, amelyek érdekesek a munkatárs számára, kielégítik kíváncsiságát, alapoznak addigi tudására, sikereire, tapasztalatára. A kiadott feladat nem az addigi munkák megismétlése, hanem új, a munkatárs számára éppen elegendően nagy, őt fejlesztő nehézségeket, megoldandókat, kihívásokat tartalmaznak. A munkatárs a feladat megoldása során használhatja saját ötleteit, kreativitását, és ha akar, kipróbálhat új dolgokat is. A munkatárs rendelkezésére állnak az előrehaladását segítő információk, és a vezető amellett, hogy kérés esetén segíti a megoldást, a feladatmegoldás közben is folyamatos pozitív visszajelzéseket ad. Az igazán odafigyelő vezető a feladat végrehajtása során végig érezteti munkatársával, hogy biztos abban, hogy a munkatárs kétségtelenül jól meg fogja oldani a feladatot. (Ez a paragrafus kissé hosszúra és általánosra sikerült, de remélem, a továbbiak részletesebben kibontják értelmét.)

A pszichológiai kutatások azt mutatják, hogy a legnagyobb fejlődés akkor történik, amikor olyan feladatot oldunk meg, ami nem túl nagymértékben, de meghaladja addigi teljesítményünket. Sport-hasonlattal élve, csak akkor tudunk magasabbra ugrani, ha emeljük a lécet. De ne túl magasra emeljük, nehogy demotiváló legyen. Éppen csak a kérdéses személy addigi eredményeit kissé meghaladó "magasságon legyen a léc". Ha nem emelgetjük a lécet, akkor egy idő után a motiváció megszűnik, és így a teljesítmény csökken, még akkor is, ha a tevékenység megfelel a munkatárs képességeinek.

Milyen ez a helyzet a vezető szempontjából? Ez a helyzet egyfelől könnyebbséget ad a vezetőnek, mert bizonyos tevékenységeket, felelősségeket, döntéseket, erőforrások feletti jogköröket át lehet adni. Másfelől viszont valamilyen szintű folyamatos rendelkezésre állást is jelent. Ha a munkatárssal történő kommunikáció megfelelő időben és jól megválasztott teljesítési pontokon, "mérföldköveknél" végrehajtott ellenőrző felülvizsgálatokkal, pozitív és korrektív visszajelzésekkel párosul, akkor ez minimális és előre tervezhető energia befektetést jelent, és sikeres feladatmegoldás biztosítható.

A léces hasonlat rámutat arra is, hogy az "emelésben" benne van a lécleverés lehetősége, azaz a hibázás és a nem teljesítés kockázata is. Ezt a vezető többféleképpen tudja minimalizálni:

• úgy választja meg a feladatot, hogy az ne túlzott mértékben haladja meg a munkatársa képességeit
• megfelelő pontokon ellenőrzéseket, például a potenciális hibázás lehetőségeinél felülvizsgálatokat iktat be azért, hogy még időben be lehessen avatkozni
• a hibázás lehetőségére előre felkészíti munkatársát "kifogva a szelet" a hibázás miatti aggódás, félelem "vitorlájából"
• biztosítja munkatársát, hogy hibázás esetén is segíti őt, és ekkor is biztos abban, hogy munkatársa meg tudja oldani a feladatot.

A vezetőnek úgy kell viselkednie, hogy munkatársa mind a felülvizsgálati, mind a segítségkérésre történő megbeszéléseken folyamatosan érezze bizalmát, valamint azt, hogy feladatmegoldása nem csak a részleg, hanem az ő saját fejlődését szolgálja. Ez nem jelenti azt, hogy a vezető nem adhat hibázásra vagy a potenciális hibára rámutató korrektív visszajelzést, hanem csak azt, hogy a visszajelzéssel együtt jeleznie kell: bízik abban, hogy a már egyszer megtörtént hibázáshoz hasonló többet nem fordul elő.

Bizonyára sokak számára ez magától értetődő lesz, de egy fontos dolgot még meg kell említenem: a megkapott feladat mellett minden munkatársnak tisztában kell lennie azzal, hogy munkája, hogyan illeszkedik a "nagy egészbe", hogyan szolgálja az adott részleg, a vállalat céljait, hogyan segíti az ügyfelek igényeinek kielégítését.

És még egy nagyon fontos dolog: ahhoz, hogy meglegyen a jól és sikeresen elvégzett munka érzése, a fejlesztő, a nehézségeket legyőző feladatokon kívül a sikert egyértelműen kimutató mérőszámokra (mennyiségi és minőségi) is szükség van.

Milyen ez az állapot a munkatárs szempontjából? Egy olyan beosztott munkatárs számára, aki soha nem volt még ilyen helyzetben, ez a szituáció akár ijesztő és félelmetes is lehet. Sőt addig, amíg az ebben a négyzetben történő munka bevált gyakorlattá nem válik, minden egyes ilyen típusú megbízás, ha csökkenő mértékben is, de hasonló érzéseket válthat ki. Ezt a vezetőnek, bizalma kinyilvánításával és folyamatos segítségnyújtással kezelni kell.

Ha azonban munkatársaink képességeiket és bátorságukat nem túlzottan meghaladó feladatokat és a megoldáshoz megfelelő jogköröket kapnak, akkor legtöbbször stimuláló, élvezetes, energiával telt érzésekről, felfokozott munkakedvről számolnak be. Az ilyen munkahelyeken jó dolgozni, és a teljesítmények is többnyire jóval meghaladják a más mátrix négyzetekben találhatókét.

Számítani kell arra, hogy a munkatárs nem minden esetben választja az optimális megoldást vagy éppen hibázik, és ezek az esetek esetleg a munkatárs számára kellemetlen érzésekkel járnak. Sőt az ilyen hibázások miatt esetlegesen - bárkitől - negatív visszajelzések érkeznek, a hibázásnak negatív következményei lesznek. Az is lehet, hogy bizonyos feladatok egyáltalán nem oldódnak meg vagy nem úgy sikerülnek, ahogy azt előre elképzelték. Ha ezek a kellemetlenségek meg is történnek, de a munkatárs ennek ellenére folytathatja tevékenységét, és megmarad az érzése, hogy probléma esetén továbbra is bátran fordulhat vezetőjéhez, hiszen segíteni fog, akkor a hibázás ellenére sem áll be törés a munkatárs fejlődésében.

Összefoglalva:

• Nagy elvárások
• Magas teljesítmények
• Magas színvonal
• Magas fokú együttműködés
• Kockázat vállalás
• Hibázások eltűrése
• Új utak kipróbálása
• Egymást segítő csapatszellem
• Tanulás
• Kreativitás
• Motivált, élvezetes
• Megerősítő, magabiztosságot növelő
• Fáradságot megérő
• Fejlődés, növekedés

Minden vezető fontos feladata, hogy fejlessze munkatársait és azt elsősorban ebben a mátrix négyzetben lehet jól megtenni. Könnyen elgondolható, hogy ha dolgozóink többsége jobban végzi munkáját, fejlődik, akkor a munkahely, a munkahelyi egység is fejlődik. A kutatások is azt mutatják, hogy itt érhető el a lehető legnagyobb teljesítmény.

Ez a vezetői stílus lehetővé teszi a vezető számára, hogy idejének nagy részét munkatársai fejlesztésével és segítésével töltse és ne tűzoltással, ne "mikromenedzsmenttel", ne beosztottai munkájának lépésenkénti ellenőrzésével. Ha valóban a segítésre és a fejlesztésre tud koncentrálni, akkor ennek eredménye többnyire kimagasló teljesítmény, mind a munkatársak, mind a vezető számára.

Azonban, hangsúlyoznom kell, hogy lehetnek időszakok, amikor a fejlesztő kihívásokat célszerű csökkenteni, mert ha hosszú időn keresztül egyre csak "emeljük a lécet", az frusztrációt, kiégést okozhat. Itt szívesen segítek a különböző négyzetekben szükséges vezetési készségek elsajátításában.

A fent leírt modell egyáltalán nem statikus, dinamikusan váltogatva működhet optimálisan: a vezető munkatársát segítő-fejlesztő "üzemmódja"időben, szituációtól, feladattól, a vezető energiáitól, a munkatárs képességeitől, a vezető és beosztottja között kialakult bizalmi viszonytól függően változhat.

A cikk következő része a munkatársak segítését, támogatását, valamint fejlesztését, tudásának, teljesítményének, teherbírásának növelését megvalósító vezetői készségekről, vezetői eszközökről fog szólni.