Talán kissé provokatív a cím, de vezetőkkel folytatott coaching megbeszéléseimen, embereket irányító vezetőkben gyakran felmerül ez a kérdés:
"Vajon a munkatársaim a nekik megfelelő (értsd: tudásuknak, tapasztalatuknak, potenciális megoldó-képességüknek, belső motivációjuknak, elvárásainak, érdeklődési körüknek, fejlődni akarásuknak, tűrőképességüknek???) munkát végzik-e?"

Főleg akkor fontos ez, ha éppen kevés az ember és különben is szűkében vagyunk az erőforrásoknak, és ehhez képest túl sok az elvégzendő feladat. Az én vezetői gyakorlatomban voltak olyan időszakok, amikor hónapokig éreztem ezt:-(. Ha máskor nem, legalább ilyenkor szükséges átgondolni munkatársaink múltbeli, de inkább jelen és jövőbeli tevékenységét az alább bemutatott vezetői eszköz segítségével.

Egy vezető több féle módon tudja elérni azt, hogy a csapata jól teljesítsen. Az egyik legjobb eredményeket nyújtó módszer az, amely azt mutatja meg a vezető számára, hogy vezetőként, mennyire segíti, támogatja munkatársait a munkavégzésben, és mennyire fejleszti őket, mennyire ad nekik érdekes és nem könnyen megoldható feladatokat.

Sok vezetővel találkoztam, akik azt gondolják, hogy egy jó vezető "tyúkanyóként" védi munkatársait a megpróbáltatásoktól. Sokszor láttam, hogy ha nehéz tárgyalást kell lefolytatni, vele mennek, hogy "beugorjanak", hogyha kell. Többnyire ezt a sikeres végeredmény "mottójával" teszik. Számukra lehet, hogy nehezen hihető, de a tapasztalat azt mutatja, hogy van más, jövőbe mutatóbb út is.

Erre szolgál pl. a Segítő-Fejlesztő modell. Ez a modell egyszerű mátrix formában megmutatja, hogy egy vezető milyen módon hozhatja ki munkatársaiból a maximumot. Használatával a vezető segítséget kap munkatársak munkához kapcsolódó készségeinek folyamatos fejlesztéséhez, teljesítményük növeléséhez, motiválásukhoz és a csapatkohézió kiépítéséhez. (Ez a modell nem azonos a Hersey és Blanchard féle helyzet függő vezetéssel, de erős kapcsolatban van vele)

A modell nagy előnye, hogy egyszerű eszközt ad a vezetőnek arra, hogy eldöntse milyen fajta munkát, vagy akár munkatevékenységet ad munkatársainak, pl. a munka végzés milyensége, a felelősség, a várható teljesítés szempontjából. A jól megválasztott munka elvégzésének optimális eredménye, hogy maga a munka önmagában fenntartja a munkatárs folyamatos motivációját.

A függőleges, a Segítés tengelyen a vezető különböző formájú, a munkatársa munkavégzését segítő, támogató tevékenysége van. Az, hogy a vezető milyen segítő eszközt használ az saját vezetői eszköz repertoárjától függ. Ilyenek lehetnek pl.

• a világos, egyértelmű célok
• a pontos feladatdefiniálás
• az információk biztosítása
• az erőforrások, anyagok rendelkezésre bocsátása
• egyértelmű elvárások
• olyan tevékenységek, amik megerősítik a munkatárs értékeit (pl. bizalom építés, elfogadás, összhangra törekvés, tisztelet)
• olyan tevékenységek, amik csökkenti a bizonytalanságot, a szorongást, az aggodalmaskodást (pl. bátorítás, fókuszálás az erősségekre, empátia)
• odafigyelés

A függőleges tengelyen alul szinte semmi nincs a vezetőnek munkatárs munkáját segítő tevékenységéből, és a függőleges tengelyen felfele haladva egyre több segítséget ad, egyre több segítő vezetői eszközt vet be. A tengely tetején a vezető már nagyon sok segítő eszközt alkalmaz.

 A vízszintes, Fejlesztés tengelyen a vezető különböző formájú, a munkatárs készségeit, tudását, teherbírását, fejlesztő, munkavégzését egyre nagyobb kihívás elé állító tevékenysége van. Fejlődés többnyire ott van, ahol "emelik a lécet".

Ez persze azt jelenti, hogy a munkatársnak ki kell lépnie komfort zónájából. Azonban általában sem az üzleti életben, sem a magán életben, kikerülni a komfortzónánkból. Sőt többnyire - ha lehet -, aktívan elkerüljük az ilyen helyzeteket, mert ezek többnyire félelmet, zavart és neheztelést váltanak ki belőlünk.

Azonban a tapasztalat és a kutatások bebizonyították, hogy egy jó adag erőpróba és kihívás önmagában nem "rossz". Sőt, üzleti környezetben valójában ennek a hiánya önelégültséget, fásultságot, közönyösséget, érdektelenséget okozhat, és az emberek elkezdenek "kicsiben játszani", ahelyett, hogy a növekedés, a fejlődés irányába mozognának. (Fontos azonban, hogy az erőfeszítésre késztetéshez végig tartozzon megfelelő mértékű segítség, támogatás!)

Itt megint csak elmondható: az, hogy a vezető milyen segítő eszközt használ az saját vezetői eszköz repertoárjától függ. Ilyenek lehetnek pl.

• felelősség vállalás beépítése
• számadási kötelezettség
• mérőszámok alkalmazása
• minőségek, értékek megtartatása
• viszonyítási pontok figyelembe vétele
• együttműködésre késztetés
• őszinte visszajelzés
• feltételek megváltoztatása
• kockázat beépítés
• rámutat a nem megfelelő feltételezésekre, hiedelmekre, következetlenségekre
• olyan tevékenységek, aminek hatására a munkatárs szembesül a valós tényekkel, realitásokkal, elvárásokkal, lehetőségekkel.

(Ha azt érzed, hogy a Fejlesztő vagy a Segítő vezetői eszközök nem igazán részei vezetői eszköztáradnak, akkor itt segítséget tudok adni ezek bővítésére.

Az ábrában az egyszerűség kedvéért és az üzleti életben megszokott ábrázolás, 2x2 négyzet van, attól függően kis/kevés-nagy/sok a vezető segítő illetve fejlesztő tevékenysége.

Csináljunk, vagy inkább játszunk el egy gondolatkísérletet: képzeld magad egy olyan alkalmazott helyébe, aki az ábra négyzeteinek megfelelően kapja a főnökétől a munkát!

1. Lássuk először a bal alsó szürke sarkot: kevés fejlesztés-kevés segítség

Képzeljük el azt a helyzetet, amikor már régen csináljuk ugyanazt a munkát, már minden rutinból megy és már hosszú idő óta csak ez a munkánk. Nem kell új tevékenységeket, dolgokat megtanulnunk. Segítség, támogatás nem kell hozzá, mert már mindent tudunk, a tevékenység minden részletét "kirázzuk a kisujjunkból". Már régóta végezzük ezt a munkát és már szerintünk minden lehetséges tökéletesítést, jobbítást, teljesítménynövelést korábban már megtettünk. Sokan első pillanatra vonzónak találják ezt a helyet az ábrán, hiszen az itt dolgozót nem érheti meglepetés, rutinból megy a munka, talán még gondolkozni sem kell nagyon rajta. Hacsak nem "alibinek" használja valaki munkahelyét, egy idő után felmerülhet a kérdés érdekes és érdemes-e ilyen helyen dolgozni?

2. A bal felső zöld négyzet: kevés fejlesztés-sok segítség

Az ilyen munkahelyen is már rutinból dolgozik a munkatárs, jól ismeri munkáját, talán már évek óta ezt csinálja, és ráadásul minden erőforrás a rendelkezésére áll, ahhoz, hogy elvégezze a munkáját. Tipikusan a multinacionális vállalatok lehetnek ilyenek, ahol tudásmenedzsment rendszerek, hasonló munkát végző munkatársak, jól és írásban definiált feladatok, kiválóan kiépített rendszerek vannak. A dolgozók komfort zónájukban dolgoznak, a munkafeladataik szempontjából biztonságban érzik magukat. És ráadásul a teljesítményértékelési rendszerek ebbe az irányba viszik a vállalatokat, hiszen ezek többnyire az egyéni, specifikus feladatok eredményes elvégzésére koncentrálnak és nem a leghatékonyabb, teljes rendszert figyelembe vevő, a gyakran átalakításokkal járó jobbítást jutalmazzák. Kezdetben ezek a munkahelyek élvezetesek, sokat lehet tanulni, de egy idő után bele lehet süppedni a komfort zónánkba.

3. A jobb alsó piros négyzet: sok fejlesztés-kevés segítés-

Képzeljük el, hogy állandóan olyan feladatokat kapunk, amiket még soha nem csináltunk, és nem kapunk a munka elvégzésének kitalálásához sem szakmai, sem ösztönző pszichológiai segítséget, sőt értékelést sem kapunk. Gyakran még a feladatok célját sem tudjuk, csak azt, hogy része vagyunk egy nagy gépezetnek. Hiába kérdezzük a vezetőnket, vagy nem tud, vagy nem akar válaszolni kérdéseinkre, de a munka hibátlan elvégzését elvárja tőlünk. Ha ráadásul ettől függ a fizetésünk, még stresszesebb lesz a helyzet. Vannak olyan feladatok, amiket jól megoldunk, de vannak olyanok is, amik nem sikerülnek, vagy saját mércénk szerint alacsony minőségűek, amik tovább rontják munkakedvünket és önértékelésünket. Milyen sokáig bírható ki az ilyen munkahely?

4. A jobb felső kék sarok: sok fejlesztés-a sok segítség

Ennél a vezetőnél érdekes, eddig nem csinált, nem egyszerű, de tudásunknak, tapasztalatunknak, megfelelő feladatokat kapunk. Vezetőnk fejleszteni akar minket, odafigyel munkánkra és rendelkezésünkre bocsát minden, a jó munkavégzéshez szükséges erőforrást. Ismerjük tevékenységünk célját, és tudjuk tőle hogyan illeszkedik ez "a nagy egészbe".Ha jól sikerült egy munkát elvégezni, pozitívan visszajelzi, és nem hagyja, hogy sikertelenek legyünk, mert megfelelő időnként ellenőrző mérföldköveket iktat be, hogy probléma esetén korrigálni lehessen. Hangsúlyt helyez arra, hogy gördülékeny együttműködésünk legyen a többi munkatársunkkal. Érdemes ilyen vezetővel együttdolgozni?

A válasz talán az, hogy mindenkinek ilyen vezető kellene.

A cikk - kb. 2 hét múlva megjelenő - második részében egy kicsit "tudományosabban" megvizsgáljuk a modellt, a gyakorlat oldaláról tekintjük át a vezető szempontjait, a lehetséges segítő és fejlesztő vezetői eszközöket.