A cikk első részében egy olyan vezetői eszközt, egy olyan vezetői modellt kezdtem el bemutatni, amelynek segítségével egyszerűen lehet munkatársaink, beosztottaink teljesítményét maximalizálni. A modell az üzleti életben szokásos 2x2 négyzetből álló mátrix, ahol a függőleges tengelyen a munkatársunknak nyújtott segítés, támogatás, gondozás mértékét, a vízszintes tengelyen pedig a munkatárs fejlesztése, tanítása, új feladatok elé állítását jelöljük. Munkatársról munkatársra és helyzetről helyzetre változik, melyek lehetnek ezek a segítő és fejlesztő vezetői eszközök. A segítési és fejlesztő lehetőségekről a cikkben később részletesen is szó lesz.

Most a függőleges tengelyhez közeli mátrix négyzeteket vesszük szemügyre, azokat ahol a vezető nem igazán helyez nagy hangsúlyt a munkatárs fejlesztésére, és megvizsgáljuk a kevés valamint a sok segítési, támogatási vezetői hozzáállás esetét.

1. Kevés fejlesztés-kevés segítség, bal alsó szürke sarok

Ez az a helyzet, amikor a vezető úgy intézi az ügyeket, hogy a munkatárs rutin, esetleg már sokszor elvégzett, őt nem motiváló, nem fejlesztő, számára érdekességet nem jelentő feladatokat kap és emellett a munkatárs feladatainak segítése, támogatása, a vele való kommunikáció is alacsony szintű.

Milyen ez a helyzet a vezető nézőpontjából? Ez egy kellemes állapot a vezető számára, hiszen azon kívül, hogy rutin feladatokat ad a munkatársának, vagy hagyja, hogy folyamatosan már hosszú idő - például az évek - óta végzett feladatokat végezzen, szinte semmi egyebet nem kell tennie. Megnyugtató lehet számára a tudat, hogy a munkát a szokásos módon elvégzik, és szinte oda sem kell figyelni rá, valójában nem kell törődnie vele,. Aki már volt olyan vezetői pozícióban, ahol szinte állandóak az újabbnál újabb meglepetések, nehézségek, akadályok, kihívások, az értékelni tudja, milyen jó ezekre a munkatársaink által bizonyosan jól elvégzett feladatokra gondolni, és örülni annak, hogy vannak olyan teendők, amikkel nem kell törődni.

Hogyan néz ki ez a munkatárs szemszögéből? A munkatárs olyan tevékenységet végez, amit már sokszor megtett, vagy olyan, számára egyszerű feladatokat lát el, ami nem veszi túlzottan igénybe, nem feszíti, képességeit. A vezetővel való kapcsolat ritka vagy esetleges. A munkatárs nem kapja meg az emberi természet számára fontos visszajelzéseket, elismeréseket, "simogatásokat". Gyakran a beosztott az információk hiányában nem érzi helyét a szervezetben, és nem érzi feladatainak fontosságát szervezete működése szempontjából.

Ha ez túl hosszú ideig tart mi lehet az eredménye? Alacsony önértékelés, csökkenő magabiztosság és unalom, apátia a munkavégzéssel kapcsolatban vagy gyakran a munkahelyi környezetet romboló tevékenységek, pletykázás, áskálódás, kompenzáló fennhéjazás, agresszivitás, a munkahelyi légkör, a munkamorál romlása, stb.

Nem ritkák lehetnek az ehhez hasonló gondolatok: "A főnököm nem bízik bennem annyira, hogy valami érdekes feladatot adjon, de nem is becsül, mert még jelenlegi munkám eredményeiről sem érdeklődik". Ez a gondolkozás teljesítménycsökkenéshez, elmulasztott határidőkhöz, rosszul végrehajtott feladatokhoz vezethet. Gyakran, egy idő után a munkatárs megunja ezt és más, érdekesebb munkát keres.

Összefoglalva a munkatársat kevéssé fejlesztő tevékenység és kevés segítés, támogatás esetén megjelenhetnek a következők:

• Kis elvárások
• Kis teljesítések
• Nagyon alacsony színvonal
• Elszigetelődés
• Elidegenedés
• Az új kezdeményezések elkerülése
• Lehangolt, enervált munkahelyi légkör
• Pletykázás, rémhírek terjesztése
• Agresszió
• Alacsony munkahelyi morál, rossz légkör
• Unalom, fásultság

Lehetnek azonban olyan élethelyzetek, amikor ez az állapot a kívánatos egy munkatárs számára. Legmegszokottabb példa egy betegség a munkatárs családjában, de sok más ilyen szituáció lehetséges. Talán mindenki tud ilyet saját életéből is. Ilyenkor mit tesz egy jó vezető? Erőlteti az újabbnál újabb fejlődést nyújtó feladatokat, vagy megbeszélve a helyzetet munkatársával, rutin feladatokat ad neki, főleg, ha biztos lehet benne, hogy ezeket kiválóan végrehajtja?

És vannak, akik személyiségükből fakadóan a rutin munkát szeretik, és azok többszöri sikeres elvégzése okoz számukra örömet, elégedettséget. Náluk vezetőként én óvatosan bánnék a komfortzónából való kizökkentéssel, és ha szükséges csak apró lépésekkel haladnék előre az újabb feladatok felé.

Hadd hívjam fel ennek a helyzetnek egy belső ellentmondására a figyelmet. A vezető számára megnyugtató lehet, hogy bízik annyira munkatársában, hogy nem is kell törődjön a feladattal, tudja, hogy munkatársa bármiféle kommunikáció nélkül is jól elvégzi azt. Ugyan ezt a kommunikációnélküliséget, a munkatárs érezheti bizalmatlanságnak is, hiszen vezetője nem kommunikál vele, nem bízik benne annyira, hogy új és érdekesebb munkát adjon neki. Tehát a kis segítés, kismértékű támogatás nem jelenthet nulla segítséget és semmilyen kommunikációt. Egy vezetőnek valamilyen alapszintű vezetői kommunikáció (Mi a célja? Hogy ment? …) mindenképpen folytatni kell a tevékenységgel kapcsolatban.

2. Kevés fejlesztés-sok segítség, bal felső zöld négyzet:

Ez az a helyzet, amikor a munkatárs rutin munkát végez, őt magát nem motiváló, nem fejlesztő, számára érdekességet nem jelentő feladatokat kap, de emellé mindenfajta a munkavégzést segítő, támogató tevékenység rendelkezésére áll, sőt vezetője rendszeresen kommunikál vele munkafeladatairól.

Milyen ez a helyzet a vezető nézőpontjából? A vezető munkatársa rendelkezésére bocsátja a lehető legtöbb információt, erőforrást és esetleg idejének egy részét is munkatársa tevékenységének segítésével, ellenőrzésével, esetleg az elvégzett feladatok átnézésével, közös értékelésével tölti. Itt is biztos lehet a vezető abban, hogy a tevékenység jól végrehajtódik, hiszen azt a munkatárs már n+1-szer megcsinálta.

Sok vezetővel találkoztam, akik azt vélelmezik, hogy ez az ideális állapot munkatársaik számára. Azt gondolják, hogy az ő feladatuk úgy intézni az ügyeket, hogy a feladatok ne túlterheljék túl beosztottjaikat, és nem akarják, hogy a feladatok megoldása közben munkatársaik stressz helyzetben érezzék magukat. Fő kötelességüknek érzik, hogy védelmezzék, óvják embereiket. Akinek van gyermeke, az ismeri ezt az érzést. Itt azonban munkahelyről és felnőtt emberekről van szó. Hosszú távon ez a működésmód apáskodó-anyáskodó, erősebben fogalmazva leereszkedő, lenéző viselkedésmódot eredményezhet és ilyenkor nem ritkán a munkatárs készségei is visszafejlődnek.

Sajnos egy másik gyakori eset, ami ebben a négyzetben történik, hogy a vezető maga nem tudja elvégezni a feladatokat, de nem bízik munkatársában sem. Tehát, a vezető kiosztja a feladatokat, sőt csak gyakran részfeladatokat munkatársainak, és amikor valamilyen döntést kell meghozni, akkor azt csak is kizárólag a vezető teheti meg. Ennek többnyire az, az oka, hogy a vezető azt hiszi, hogy ha nem ezt teszi, akkor elveszti az irányítást és a megszűnik a "vezetői hatalma".

Ahogy már korábban írtam, a vállalati teljesítményértékelési rendszerek többnyire ezt az állapotot erősítik. Ezeknél a mérőszámok többsége az egyéni, specifikus feladatok eredményes elvégzését méri és a mérőszámok X %-al nagyobb értékét jutalmazza, de nem a leghatékonyabb, a teljes rendszert figyelembe vevő, a gyakran átalakításokkal járó jobbítást értékeli.

Milyen ez az állapot a munkatárs szempontjából? Szuper! Állandóan a komfortzónában dolgozik és ehhez még mindent a rendelkezésére is bocsátanak. Kell ennél jobb állapot? Sokan szeretik ezt, szeretik a rutin, ismétlődő munkát. mert ismerik, könnyen el tudják végezni, nem nő túl jelenlegi, ismert képességeiken, sőt időről időre esetleg még jobbítani, tökéletesíteni is lehet a folyamatokat. Vállalati környezetben vannak ilyen feladatok, és ha valaki szereti az ilyen munkát, akkor egy ilyen munkatárs a vezető számára megnyugtató lehet. Az elemzések mégis azt mutatják, hogy egy idő után, a csak ilyen feladatokat tartalmazó munka unalmassá válik, és ez, a munkától függetlenül, csökkentheti az önértékelést, a munkatárs magabiztosságát. Hallottunk már ilyen megjegyzést, hogy "Nem csak, hogy annyira nem bízik bennem a főnök, hogy valami érdekes feladatot adjon nekem, hanem még állandóan kérdezget is, ellenőrizgeti a munkámat, pedig már …". A tapasztalat az, hogy, ha valakit sokáig ebben az állapotban tartanak szintén teljesítménycsökkenés, határidő mulasztás, a munka minőségének csökkenése lesz az eredmény.

Összefoglalva

• Kis elvárások
• Kis teljesítés
• Alacsony szabványok, mérőszámok
• Túlzott engedékenység
• Kényelmes közhangulat, barátságos munkahelyi légkör
• Az új ötletek, kezdeményezések hiánya
• Lustaság
• Kielégítetlenség, elégedetlenség,
• Alulteljesítés (a lehetőségekhez képest)

Tipikusan ez az állapot az, ahova célszerű az újonnan felvett vagy az új pozícióba került munkatársakat helyezni. (Egy a cikk első részéhez kapott egyik kommentár - amiket ezen a helyen is nagyon köszönök - pont ezt a helyzetet írja le: "A tapasztalatom, hogy egy központosítottabb munkakörnyezetben a munka 60%-t köti le a vezetés-mentorálás és alig-alig lehet delegálni a beosztottak számára munkát szakmai hiányosságok miatt". (Ez utóbbin "finoman" a jelenlegi oktatási rendszer hiányosságait" lehet érteni.) Nagyon egyetértve, igen, lehet, hogy ez a betanulási/betanítási állapot évekig is eltarthat, tehát a vezető egyszerű feladatokat és sok-sok segítséget ad. Ehhez szívesen adok segítek annak, akinek szükséges.

A cikk következő részében megnézzük azokat az eseteket, amikor a vezető olyan feladatokat ad beosztott munkatársának, amelyek fejlesztik tudását, tapasztalatát, és készségeit. A kutatások és a tapasztalat szerinti ezek között van az optimális állapot, ahol maximalizálni lehet a munkatársak teljesítményét. Már most felhívom a figyelmet, hogy ez a modell nem statikus, hanem dinamikusan, helyzettől, munkatárstól, időtől függően célszerű a vezetői lehetőségeket, azaz a mátrix négyzeteket váltogatni.